Veel veranderingen op het gebied van bedrijfsvoering hebben door de technologische ontwikkelingen in de laatste decennia een hoog IT-gehalte. In de opstartfase, met name bij het opstellen van de business case, is er nog evenredige aandacht voor wat er moet gebeuren (kosten) en wat het uiteindelijk moet gaan opleveren (baten). Zodra het project van start is gegaan blijkt in de meeste gevallen de aandacht in het project en van de bestuurders van het project vooral uit te gaan naar de beheersing van tijdigheid, kwaliteit en kosten van wat er op IT-gebied opgeleverd wordt.

Negatief effect
Op zich niet zo verwonderlijk, omdat in dat deel van het project het meeste geld omgaat en de resultaten het meest concreet zijn. Het negatieve effect is dat, mocht het project wat IT betreft al succesvol zijn, en dat is zeker geen vanzelfsprekendheid , de realisatie van de baten toch te betwijfelen is. Het is vaak geen onderdeel van het projectplan en wordt als verantwoordelijkheid in de lijn gelegd, waar het ondersneeuwt onder de druk van de dagelijkse operatie en nieuwe marktontwikkelingen.

Verantwoordelijkheid realisatie baten
De business case is in essentie echter een ondernemersintrument: wat gaat de investering daadwerkelijk opleveren (het Executive-perspectief in Prince II-termen)? Om dit aspect goed tot zijn recht te laten komen moet de Senior User niet alleen verantwoordelijk zijn voor requirements en acceptatie, zoals nu vaak het geval is, maar ook voor realisatie van de baten. In de literatuur wordt dit ook onderkend (business benefit management), maar het wordt toch vooral als een lijnverantwoordelijkheid gezien na afloop van het project.

Senior User
Mijn stelling is dat de Senior User voor dit doel een eigen projectorganisatie moet hebben naast de projectorganisatie van de Senior Supplier en dat beide aan de Project Board rapporteren. Alleen dan kan de Executive zijn ondernemerschap goed invulling geven. Situaties waarin dit goed toepasbaar is zijn business redesign projecten gericht op efficiency verbetering, straight through processing of time to market verkorting en productintroducties.

In de opstartfase van het project zal aandacht besteed moeten worden aan een goede diagnose van de organisatie nu en na realiseren van de baten. Het gaat dan niet alleen om de harde aspecten: moet er gereorganiseerd worden, wordt gekozen voor outsourcing en komen er arbeidsplaatsen te vervallen. Ook de zachtere aspecten zijn belangrijk: wordt er ander gedrag verwacht van medewerkers, is een andere stijl van leidinggeven nodig, ontstaan er andere samenwerkingsverbanden of moeten er schadelijke patronen in de organisatie doorbroken worden. Op basis van deze diagnose kan een bij de organisatie en de situatie passende veranderstrategie gekozen worden. Paragraaf 5.5 van het webboek bedrijfsvoering geeft handvatten voor het kiezen van een veranderstrategie. In ‘Leren Veranderen’ van Léon de Caluwé en Hans Vermaak is daarover ook veel informatie te vinden.

In het afgelopen decennium heeft Prince II als projectmanagementmethodiek een grote vlucht genomen. De methode heeft zeker zijn waarde bewezen in het beter beheersen van projecten, maar er zitten ook beperkingen aan waar het verstandig is om goed over na te denken als gekozen wordt voor een meer batengestuurde veranderingsaanpak. Ik noem er drie:

Productplanning aanvullen met veranderaanpak
De productgestuurde planning is een sterk punt van Prince II. Bij het realiseren van de baten is het zaak goed na te denken over de definitie van producten. Het gaat primair om de daadwerkelijke business resultaten en de interventies die nodig zijn om die te behalen. Secundair zijn documenten en andere deliverables die daarvoor voorwaardenscheppend zijn. Over het ‘hoe’ van het opleveren van dergelijke producten zegt Prince II nagenoeg niets en die lacune zal dus vanuit de veranderaanpak opgevuld moeten worden.

Tussentijdse business resultaten definiëren
Het realiseren van baten heeft vaak een lange doorlooptijd. Het verdient aanbeveling om tussentijdse resultaten te definiëren om de investeringen te beschermen. Anders loopt het project het risico van een alles-of-niets operatie.

Oppassen voor de blauwdruk-val
Prince II gaat met haar productgestuurde planning uit van de ‘maakbaarheid’ gedachte. In de kleurdrukken van de Caluwé en Vermaak is het duidelijk een blauwe aanpak. Het bewerkstelligen van echte veranderingen in de werkwijze en het gedrag van organisaties vertalen naar Prince II producten is nodig, maar kan ook verraderlijk zijn. Het suggereert dat die veranderingen zuiver rationeel en planmatig door te voeren zijn, terwijl het in werkelijkheid gaat om het plaatsen van interventies, het beoordelen van het effect en het bedenken en plaatsen van nieuwe interventies. Een iteratieve en lerende benadering dus.

Aparte projectorganisatie voor realiseren baten
In Prince II worden de rollen Executive, Senior User en Senior Supplier onderkend. Hieruit blijkt al dat Prince II sterk gebaseerd is op IT-projecten met de betrokkenheid van (veelal externe) leveranciers. De uitwerking van de methodiek is gebeurd vanuit het perspectief van met name de Senior Supplier en in mindere mate de Senior User. De nadruk licht op beheersing, risicomanagement en randvoorwaarden (Senior Supplier) en kwaliteit (Senior User). Dit perspectief is zeker valide, maar het is niet volledig. Zoals in het begin van het artikel betoogd moet de Senior User ook verantwoordelijk worden voor de realisatie van de baten en daarvoor een eigen projectorganisatie inrichten.
 

Voor het succes van de verandering is het naar mijn mening noodzakelijk dat de lijnmanager in wiens gebied de verandering plaatsvindt ook de rol van verandermanager (of Senior User in Prince II termen) op zich neemt. Wat bijna altijd nagelaten wordt is de vraag stellen of de betreffende lijnmanager daarvoor voldoende geëquipeerd is en het ook zelf wil. Zowel de persoon zelf als de organisatie zouden deze vragen eerlijk moeten beantwoorden.

Vervanging in geval van twijfel
Als er op één van beide punten gegronde twijfel is, dan is de beste keuze om schade voor de organisatie en de betrokken manager te voorkomen om vooraf te kiezen voor een andere invulling. Als dit in openheid met elkaar en met respect voor de persoon gebeurt hoeft dit in de ogen van de omgeving ook geen diskwalificatie te zijn en kan een passende andere positie gezocht worden.

Bij vervanging van de zittende lijnmanager is de volgende vraag: zijn er geschikte interne kandidaten, moet extern geworven worden of is een overbrugging door een externe interimmanager een optie. Deze vraag wordt helaas meestal uit kosten- en beschikbaarheidsoptiek beantwoord en niet vanuit veranderingsoptiek. Als de beoogde veranderingen ingrijpend zijn kan een externe vervulling (vast of op interimbasis) een bewuste keus zijn om te zorgen voor een trendbreuk. Internen zijn altijd onderdeel zijn van de bestaande organisatiecultuur.

Delegeren of zelf doen
Nu duidelijk is wie de rol van verandermanager gaat vervullen dient zich nog een keuze aan. De verandermanager heeft immers een goed gevulde portefeuille: naast de verandering zelf is er de zorg voor de dagelijkse operatie met alle daarin optredende korte termijn problemen, de personele aandacht en de aandacht voor andere interne en externe ontwikkelingen die op de organisatie afkomen. Er zullen dus keuzes gemaakt moeten worden in het delegeren van taken en verantwoordelijkheden.

Dat geldt ook voor de verandering zelf. Geeft de verandermanager daadwerkelijk zelf leiding aan de verandering en huurt hij daarbij (interne of externe) begeleiding en ondersteuning in? Delegeert hij de uitvoering aan een (interne of externe) projectleider en stuurt hij alleen op hoofdlijnen? Of delegeert hij juist de dagelijkse operatie binnen zijn team en concentreert zich op zijn veranderrol?

Voorkeur
Mijn voorkeur gaat uit naar de eerste en derde variant, eventueel in combinatie, omdat de verandermanager anders toch weer in de klantrol ten opzichte van de projectleider van het veranderingsproject komt te staan. Het gaat er juist om dat hij ook als persoon onderdeel wordt van de verandering en er niet naast staat. Ook in het geval van een interiminvulling van de rol van verandermanager is deze keuze overigens relevant, omdat de interimmer precies hetzelfde aandachtsconflict heeft als een vaste lijnmanager.

Onderdeel zijn van de verandering
Zoals ik hierboven al aangaf is het succes van veranderingen voor een belangrijk deel afhankelijk van hoe de persoon van de verandermanager er zelf ingaat. Ziet hij dat de verandering hem ook persoonlijk raakt? Is hij zich bewust van zijn eigen rol en zijn eigen beperkingen? Is hij bereid zelf te veranderen en de pijn te leiden die daarmee gepaard gaat? Zo ja, dan kan hij door authentiek voorbeeldgedrag een effectieve change-agent worden. Robert E. Quinn heeft hierover in zijn boek ‘Verander de Wereld’ hele zinnige dingen gezegd.

Invulling van ondersteuning
Een verandermanager die er op deze manier in wil en kan gaan doet er goed aan om ondersteuning te organiseren die complementair is aan hemzelf en die hem kan uitdagen, kan coachen en scherp kan houden in het veranderingsproces. Dergelijke ondersteuning is lastig te realiseren in de eigen organisatie, omdat mensen altijd onderdeel zijn van de bestaande hiërarchische verhoudingen en er dus meestal dubbelrollen ontstaan. Bij externe invulling doet zich de vraag voor of deze geboden kan worden door (één van) de leverancier(s) uit het project van de Senior Supplier. Naar mijn mening is dit niet aan te bevelen. Deze partijen zijn daarin meestal niet gespecialiseerd en het kan ook tot belangenverstrengeling leiden.