In de volgende paragraaf werken we de mogelijkheden uit van een nieuwe inrichting van een projectorganisatie. Dit wordt gedaan vanuit het perspectief van een programma en vanuit het perspectief van verandermanagement.
Een programma manager moet van vele markten thuis zijn:

• - Creatieve ideeën hebben
• - Goede speeches houden, de visie overbrengen
• - Opbouwen van de juist machtsbasis
• - De juiste mensen selecteren
• - De inhoud goed begrijpen om de juiste beslissingen te nemen
• - Mensen boeien en binden
• - Taken ontwerpen en organiseren
• - Controleren van zichzelf, individuen, het team en de organisatie
• - Teambuilding
• - Enzovoorts…

Voor projectleiders kan een vergelijkbare lijst worden opgesteld. Moet iedereen nu al deze taken beheersen of zou er ook een alternatieve indeling kunnen worden bedacht. Wat kan men samen doen? Hoe kan ieders kracht het programmateam versterken? Kan het zo zijn dat als ieder op zijn kracht wordt ingezet dat de taakverdeling wezenlijk anders wordt.

In het onderstaande wordt aangenomen dat taken daadwerkelijk worden verdeeld. Naast de rol van projectleider worden ook andere rollen onderscheiden in het team en toebedeeld.

Hieronder volgen er een aantal:

1. Communicatie rol
Hoe verander je gedrag? Communicatie is een van de belangrijkste factoren… ! Natuurlijk, als je de deur van een gebouw ergens anders maakt of een nieuw systeem neerzet heb je ook dikke kans dat men zich anders gaat gedragen. In het algemeen geldt de volgorde: Kennis, Houding, Gedrag. Iemand moet eerst weet hebben van het nieuwe mogelijke gedrag, dan moet zijn houding ten opzichte van die nieuwe regels veranderen om vervolgens het daadwerkelijk te gaan doen. Of… Eerst Weten wat er gevraagd wordt, dan in staat zijn om het te doen en het dan ook nog eens willen…
Kortom, verandering start met bewustwording: weten dat iets anders van je wordt verlangd. Een communicatie rol is dus onmisbaar. Waarom niet apart organiseren. Huur een specialist in die precies weet wat goede communicatie is voor…

• - Opstellen van een communicatieplan
• - Redigeren van alle communicatie
• - Schrijven van nieuwsbrieven
• - Organiseren van events
• - Uitwerken van een programma logo en slogan
• Een grafisch ontwerper op afroep kan een goede steun zijn.

2. Marketing rol
Een verandering is een product dat kan worden verkocht. Marketing is een middel om behoefte tot verandering te creëren. Marketing kan inspelen op de behoeftes en drijfveren van mensen. R. Cialdini onderzocht en vond 6 belangrijke overtuigers:

• - Sympathie opwekken
• - Autoriteit inzetten
• - Doen wat anderen doen
• - Logische gevolgtrekking
• - Wederkerigheid
• - Schaarste

Met andere woorden als de CEO op charmante wijze laat weten dat de gehele markt de verandering al heeft doorgevoerd omdat het een logische stap is en de komende maanden de laatste kans is dan zal men eerder geneigd zijn om zijn gedrag te veranderen, zeker als de bonus zal worden verhoogd.
Daarnaast zal het programma een bepaalde associatie moeten oproepen bij de organisatieleden, een positie innemen in de wereld van schaarste. De keuze moet vallen op dit programma!
Denk bij deze rol ook aan de positionering van het veranderprogramma. De marketing p’s kunnen worden ingezet.

3. Organisatie socioloog
Wat is de cultuur van een organisatie? Hoe belangrijk is die voor het neerzetten van de verandering? Enorm. Cultuur wordt gedragen door de overtuigingen en ongeschreven regels die in de hoofden van de mensen leven. Welke zijn deze? Wie gaat ze onder woorden brengen? Het model van Cameron en Quinn is hierbij een prima hulpmiddel. Zij onderscheiden een hiërarchische cultuur, een marktcultuur, een familie cultuur en een adhocratie cultuur. In de praktijk komen megvormen voor. Elke organisatie heeft van elke cultuur wel iets.
Als het onder woorden is gebracht, kan de cultuurverandering in beeld worden gebracht. Het veranderplan kan zo worden ingericht dat de cultuuraspecten die in de organisatie sterk zijn ontwikkeld, kunnen worden ingezet en zodanig bijdragen aan de verandering. De organisatiesocioloog kan dit voor het programma uitvoeren.

4. De Interculteralist
Met de huidige globalisering is samenwerken met andere nationaliteiten de normaalste zaak van de wereld. Toch denken hollanders nog steeds massaal dat “interesting” uitgesproken door een Engelsman na het horen van een verhaal echt betekent dat ze het interessant vinden!
Projectleiders zonder internationale ervaring kunnen worden ondersteund met training en coaching van een specialist. Ook kan de interculturalist de facilitator van internationale sessies bijstaan. Hofstede is een auteur die hier een veel gebruikt model heeft ontwikkeld voor het begrijpen van en omgaan met culturen.

5. De facilitator
Projectleiders kunnen doorgaans goed plannen, orde aanbrengen in chaos.. Moeten ze ook goed groepen kunnen begeleiden? In veel projecten worden grote stappen gezet in groepsessies. In zo’n sessie wordt een positie gemaakt of gebroken. Hebben mensen plezier of tegenzin in een project, voelen ze zich begrepen, wordt hun verhaal goed meegenomen, wordt er naar ze geluisterd?
Vaak omzeilen projectleiders de groepsessies. Het afbreukrisico is hoog en het vraagt veel voorbereiding. De voordelen op het vlak van teambuilding en het gedragen krijgen van resultaten zijn daarentegen hoog.
Het inzetten van een facilitator die voor langere termijn betrokken is bij een programma heeft derhalve vele voordelen. Groepsessies worden professioneler, deelnemers krijgen vertrouwen in de sessies, durven zich beter te uiten en de facilitator spreekt na korte tijd ook de taal van het programma. Een ingewerkte facilitator kan zo efficiënte sessies organiseren en nog meer versnelling bewerkstelligen. Door het betrokken zijn bij meerdere groepen in het programma kan ook kruisbestuiving worden verhoogd.

6. De spindoctor
Leiderschap is van belang voor het succesvol zijn van een programma. Een programmamanager is misschien een inhoudelijk expert met een uitgewerkte visie. Het gaat echter niet alleen om de juiste inhoudelijke keuzes te maken. De keuze voor Barrack Obama door het Amerikaanse volk is voor een groot deel bereikt doordat zijn speeches fenomenaal waren.
De speeches van de programmamanager kunnen worden voorbereid door de ‘spin doctor’: een taalvirtuoos, een kenner van beïnvloedingstechnieken. Een spin doctor kan meer doen: hij “maakt” de leider. Op de juiste momenten is de programmamanager ter plaatse en plaatst de juiste interventies met de juiste tone of voice.

7. De lobbyist
Geen enkel groot besluit wordt in een vergadering genomen. Voor de aanvang zijn de kaarten al geschut. Wie praat met wie waarover? En wie ensceneert al die ‘wandelgang gesprekken’? Want wie zegt dat die spontaan zijn?

8. De teambuilder
Een programma bestaat uit meerdere project teams. Het laten functioneren van het team kan worden ondersteund door een teambuilder. Iemand die de verschillende teams regelmatig bij elkaar roept en het functioneren met het team bespreekt. Ook spreekt de teambuilder regelmatig met de projectleider het functioneren van de teamleden door en onderzoekt gezamenlijk of het team compleet is, of de leden functioneren of ontwikkeling nodig is.

9. De coach en/of adviseur
Een rol die goed op afstand kan worden uitgevoerd, zonder onderdeel te zijn van het programma zelf, is de rol van coach en/of adviseur. Deze persoon kan de programma leden scherp houden en groupthink voorkomen. Ook kan de persoon met deze rol het programma of een individueel lid ondersteunen bij het uitwerken van specifieke kennisbehoeftige onderdelen.

Hoe zou het werken om niet meer alleen traditioneel de rollen van projectmanager en projectleiders te hebben en in plaats daarvan een structuur waar meer mensen doen waar ze goed in zijn. Afhankelijk van de competenties, de grootte van het programma, het aantal betrokken, de duur en aard van het programma kan het zinvol zijn om van de traditionele structuur af te wijken. Hoe zou het werken?

Elke lid van de projectorganisatie pakt een specifieke rol. De persoon met de rol van lobbyist werkt voor alle andere programmaleden. De projectleider hoeft zelf niet meer langs alle stakeholders of slechts nog een enkeling. De communicatiespecialist helpt alle projectleiders met hun communicatie zodat de projectleider tijd overheeft voor andere zaken en tegelijk hogere kwaliteit krijgt. De projectleiders hebben minder last van weerstanden in de organisatie omdat de programma marketeer bij de naamgeving en positionering goed heeft ingespeeld op de behoeftes in de organisatie. Het team wordt regelmatig scherp gezet door de teambuilder en escalaties worden voorkomen of op tijd aangepakt.
Het volledig verdelen van de nieuwe rollen zal in de praktijk niet waarschijnlijk zijn.

Een andere optie is om de rollen aan extra staffunctionarissen te benoemen. Projectleiders kunnen dan een grotere opdracht krijgen om de kosten te compenseren. De stafleden kunnen part-time specialisten zijn die speciaal voor het programma worden aangetrokken.

Het te verwachten nadeel van een specifiekere roltoewijzing is dat er meer afstemming nodig is in het programma. Ook zou kunnen worden gezegd dat doordat specifieke taken door anderen worden uitgevoerd, de projectleider zich niet meer op dat gebied ontwikkelt. Daartegenover kan worden gezet dat de projectleider juist van dichtbij meemaakt hoe een professional op een bepaald gebied presteert

Uitbreiding van dit artikel
Onderzocht kan worden bij welke kenmerken van programma’s het toewijzen van veranderrollen zinvol is.