Fundamentele veranderingen in bedrijven vragen altijd om een andere attitude en ander gedrag van management en medewerkers, ook al lijken die veranderingen een zakelijk karakter te hebben.

1. Een energiebedrijf dat de strategische koers verlegt naar duurzame energie oplossingen verwacht impliciet dat zijn commerciële medewerkers een beweging maken van commodity verkoop naar solution selling.
    
2. Een telecombedrijf dat met het oog op concurrentieontwikkelingen zijn cost to serve structureel wil verlagen verwacht van managers dat zij niet langer vanuit deelbelangen denken en handelen, maar een ketenbrede visie hebben.
    
3. Een uitkeringsorganisatie die wil inspelen op veranderende maatschappelijke eisen (werk boven inkomen, misbruik bestrijden, klantgericht werken) vraagt van haar medewerkers in het contact met klanten verschillende rollen te vervullen (coach, handhaver, serviceverlener)
    
4. Een consultancybureau dat bij zijn klanten op een hoger niveau gesprekspartner wil worden verwacht dat zijn consultants de kennis en vaardigheden hebben of ontwikkelen om op dat niveau te acteren en dat zijn klanten bereid zijn om hun perceptie van het bureau bij te stellen.

In de praktijk valt het resultaat van dergelijke veranderingen vaak tegen en leveren de gedane investeringen bij lange na niet het beoogde rendement op. Welke factoren spelen daarbij een rol?

1. De meerderheid van mensen in organisaties heeft een lage veranderbereidheid. Dat is niet omdat de meeste mensen onwillig, niet te motiveren of anderszins negatief zijn. De belangrijkste oorzaak is dat mensen in de loop van hun leven een gefixeerd zelfbeeld en gedragspatroon ontwikkelen. Daarvan afwijken wordt door henzelf al gauw als niet authentiek ervaren, zeker als de aanleiding niet intrinsiek, maar extrinsiek is. Hoewel een goed zelfbeeld noodzakelijk is voor professioneel handelen in organisaties, is de onveranderlijkheid van dat zelfbeeld een illusie.
   
   Neuropsycholoog Margriet Sitskoorn legt in haar boek ‘Het maakbare brein’ op basis van recent hersenonderzoek uit dat gedrag niet alleen bepaald wordt door onze hersenen, maar dat ook het omgekeerde geldt: onze hersenen worden bepaald (passen zich aan) door ons feitelijke gedrag. Dat geldt niet alleen in de vormende fase van onze jeugd, maar ook als we volwassen zijn. Ons veranderpotentieel is groter dan we zelf denken. Gegeven is echter dat de meeste mensen zo niet in het leven staan.
    
2. De zuigende kracht van ingesleten gewoonten is groot. Om nieuw gedrag te leren doorlopen mensen volgens het leerstadia-model van Abraham Maslow vier stadia: onbewust onbekwaam, bewust onbekwaam, bewust bekwaam, onbewust bekwaam. In het vierde stadium is het nieuwe gedrag volledig geïnternaliseerd en tot een nieuwe gewoonte geworden. De benodigde paden en verbindingen in de hersenen zijn aangemaakt.
   
   In het tweede stadium zit het grootste afbreukrisico. Bewust onbekwaam zijn voelt ongemakkelijk en als de urgentie (van buiten) of de wil (van binnen) niet groot genoeg is om te veranderen, dan is ontwijken en terugvallen in bekende (en dus prettig voelende) patronen verleidelijk. Zelfs als men rationeel weet dat dat patroon niet langer toereikend of zelfs schadelijk is.
    
3. De druk is groot om je te conformeren aan wat gebruikelijk is. Als mensen de boven beschreven weerstand overwinnen en individueel besluiten te veranderen en ander gedrag gaan vertonen, dan is vervolgens de omgeving nog een remmende factor. De context waarin mensen functioneren, of dit nu privé hun gezin, hun relatie of hun sociale netwerk is, of zakelijk hun collega’s of hun klanten, is er namelijk op gericht om de status quo te handhaven. Het probleem met een gefixeerd zelfbeeld herhaalt zich, maar nu met het beeld dat anderen van je hebben.
   
   Je omgeving ziet je niet graag veranderen, zelfs niet als je oude gedrag als storend wordt ervaren en daarop regelmatig feedback wordt gegeven! Ander gedrag van jou betekent namelijk dat het bekende patroon van sociale interacties doorbroken wordt en dat indirect dus ook ander gedrag (reactie) van de omgeving verwacht wordt. En dus zijn negatieve reacties op ander gedrag gebruikelijk: ‘Je bent zeker op training geweest’; ‘Blijf eens jezelf, dit is niet echt’.
    
4. Mensen die lang in de organisatie werken worden cynisch. Een belangrijke factor in veranderingen is de gemiddelde tijd dat medewerkers aan de organisatie verbonden zijn. Als die lang is, meer dan 10 jaar bijvoorbeeld, dan treedt nog een extra rem in werking. Mensen hebben dan al zoveel veranderingen voorbij zien komen en geheel of gedeeltelijk zien mislukken dat cynisme ontstaat. ‘Oh ja, dat is zoveel jaar geleden ook al eens geprobeerd. Toen werkte het niet en dat zal nu ook wel weer zo gaan. Het waait wel weer over. Gewoon afwachten.’
   
   Ook al mopperen mensen op dit verschijnsel (‘In deze organisatie lukt ook geen enkel project!’), het is op zichzelf ook weer een patroon waar mensen aan gewend zijn. Het doorbreken van dit patroon met een verandering die dreigt te lukken kan dan zo bedreigend zijn dat saboterend gedrag wordt ingezet. Deze vierde factor is vooral goed zichtbaar in publieke organisatie, waar de doorstroming nog veel lager ligt dat in het bedrijfsleven, maar ook sommige private organisaties hebben er last van.

Een goede manier om de taaiheid van veranderingen te doorbreken is om de verandering niet in de bestaande organisatie door te voeren, maar haar apart te zetten, een greenfield te creëren. Dit kan buiten de organisatie zelf, als een nieuwe zelfstandige onderneming, maar kan ook door binnen de organisatie zelf een aparte plek naast de reguliere lijnorganisatie te creëren.

De eerste keuze kan overwogen worden bij het benaderen van een nieuwe markt, het introduceren van een nieuw product of dienst of het opzetten van een nieuw business model. Kenmerk is dat de nieuwe kern eigen bestaansrecht heeft naast de moederorganisatie en ook een eigen identiteit kan opbouwen in de markt, vaak ook met een eigen branding.

Hier wil ik meer ingaan op de tweede keuze, het apart zetten van de verandering binnen de organisatie. Dit is een optie als de verandering uiteindelijk organisatiebreed moet worden doorgevoerd. Denk bijvoorbeeld een het introduceren van ‘straight through processing’ in een back office organisatie die gewend is functioneel te werken met veel overdrachtspunten. Wat is het algemene recept voor een dergelijke benadering:

1. Stel een (tijdelijk) team samen van medewerkers uit de betrokken disciplines dat de verandering op kleine schaal gaat doorvoeren, bij voorbeeld voor één klantgroep of één product.
    
2. Zorg voor een meerderheid van ondernemende, veranderingsgezinde mensen in het team.
    
3. Voorkom echter het ‘dreamteam’ effect en zet ook mensen met een kritische instelling in het team en neem daarmee weerstanden tegen de verandering serieus. Als het team te eenzijdig is samengesteld, is het later moeilijk een brug te slaan naar de rest van de organisatie.
    
4. Breng het team collectief in een situatie van ‘bewust onbekwaam’ en schep de voorwaarden (leidinggevende met de juiste vaardigheden, veiligheid om fouten te maken, coaching op nieuw gedrag) om gezamenlijk te leren.
    
5. Definieer van te voren de indicatoren die het succes bepalen, meet daarop, vier het succes met het team en maak het zichtbaar in de organisatie, zodat het team aantrekkelijk wordt om bij te horen.
    
6. Betrek als dat mogelijk is ook klanten en leveranciers bij het team om het doorbreken van bestaande patronen te versnellen en de externe gerichtheid te vergroten.
    
7. Vertegenwoordig het team in het management team, zodat ook op dat niveau het veranderingsproces tastbaar wordt.

Een dergelijke kleinschalige implementatie verkleint de afbreukrisico’s bij het in gebruik nemen van nieuwe IT-systemen. Het aantal gebruikers is klein en de lijnen met de beheerorganisatie kunnen kort en snel zijn. Medewerkers van de beheerorganisatie kunnen zelfs deel uitmaken van het team of op dezelfde locatie werken.

Pas als het nieuwe zich bewezen heeft, is het verstandig om te gaan verbreden. Dat kan in één of meerdere stappen. De kunst is om nu meerdere teams samen te stellen die weer aan dezelfde voorwaarden voldoen. De leden van het eerste team kunnen nu de rol van coach en katalysator pakken in de nieuwe teams.

In het voorbeeld waarbij de verandering voor één klant- of productgroep is doorgevoerd is het logisch om te verbreden naar andere klant- of productgroepen. Of dit geleidelijk of in één keer gebeurt hangt af van verschillende factoren:

1. Als implementatie van nieuwe applicaties onderdeel is van de verandering, dan is in één stap overgaan op de nieuwe werkwijze alleen mogelijk als migratie van gegevens ook gefaseerd kan plaatsvinden.
    
2. Als efficiency verbetering onderdeel is van de verandering en het werk uiteindelijk met minder mensen moet gebeuren is het risico van een te geleidelijke verandering dat het beeld van een ‘sterfhuis’ ontstaat bij de medewerkers die nog niet overgaan naar de nieuwe werkwijze.
    
3. Het voordeel van geleidelijke overgang is dat elke stap implementatieaandacht krijgt en geconsolideerd kan worden.
    
4. Het nadeel van geleidelijke overgang is dat het werk in de ‘oude wereld’ minder interessant wordt en dat medewerkers daar zelfs een ‘sterfhuis’ gevoel krijgen. Dit kan met name gebeuren als in een overgangssituatie teams ontstaan die zich geheel of gedeeltelijk bezighouden met het wegwerken van oude werkvoorraden.
    
5. Bij het kiezen van de juiste strategie moeten deze aspecten goed tegen elkaar afgewogen worden en is het handig om maatregelen te nemen tegen negatieve effecten. Zo kan extra management aandacht voor de ‘achterblijvers’ en heldere communicatie over een plek in de nieuwe organisatie zorgen wegnemen. Ook is het mogelijk om door inzet van tijdelijke krachten flexibiliteit in te bouwen en oud werk op te ruimen.

Cruciaal is om bij de samenstelling van de teams in de tweede of daaropvolgende stap eerlijk te kijken naar het potentieel van de medewerkers. Sommige mensen zullen de slag niet kunnen maken en het is beter om dat van te voren open te bespreken en naar andere oplossingen te zoeken, dan het in de praktijk maar te laten gebeuren. Dat remt de veranderingen in de teams en is ook schadelijk voor de betrokken personen zelf. Tijdig onderzoek naar andere mogelijkheden binnen of buiten de organisatie kan problemen voorkomen.

Uiteindelijk heeft de nieuwe situatie op team- en managementniveau de oude lijnorganisatie vervangen. Door de hier beschreven aanpak is dat een minder abrupte en daardoor kansrijkere omslag dan gebruikelijk is in veranderingsprocessen.