De eerste is de aard van de verandering. Moeten mensen veranderen, of willen ze dat zelf ook? Wat bekeken moet worden is van waaruit de verandering gemotiveerd wordt: is het een "away from" bijvoorbeeld een faillissement of is het een "towards to" bijvoorbeeld het veroveren van een nieuwe markt. Wat is de aanleiding van de verandering.

 

Het tweede aspect is de impact van de verandering. Hierbij moet gekeken worden naar de complexiteit van de verandering. Ook moet hier gekeken worden naar wat de verandering gaat betekenen voor het personeelsbestand van de organisatie. Zullen er mensen ontslagen moeten worden of juist aangenomen?

Alle informatie die verkregen is, wordt nu gebruikt voor het kiezen van een veranderstrategie. Er zijn diverse theorieën over veranderstrategieën opgesteld. Een van de bekendste theorieën is het kleurdrukdenken van De Caluwé. Op zijn site is meer informatie beschikbaar: http://www.decaluwe.nl/  Hieronder wordt een vergelijkbare opsomming van strategieën gegeven geformuleerd in termen van prof. Dr. Jaap Boonstra.

 

 

Hierbij is het idee dat experts een ontwerp maken en dat deze top down wordt geïmplementeerd. Deze strategie is zinvol als het probleem bekend is, de organisatie is in crisis is of een nieuwe CEO aan het firmament verschijnt. Het ontwerp is nieuw, gemaakt door deskundigen en (externe) adviseurs met een duidelijk doel en eindpunt. Er is weinig ruimte voor meningsverschillen.

De implementatie van dit ontwerp houdt in het aanvaardbaar maken van nieuwe organisatie en het vinden van oplossingen voor weerstand. Dit kan worden ondersteund door een inspirerende visie en communicatie.

 

Hierbij wordt de nieuwe situatie niet ontworpen maar ontwikkeld door de betrokken zelf. Deze strategie kan worden gevolgd bij een onduidelijke situatie of koers of cultuurwijzingen of bijvoorbeeld een behoefte aan groei van het verandervermogen van een organisatie. De sturing wordt gedaan door het topmanagement zelf. Het topmanagement zet wel nieuwe kaders en laat deze invullen. De participanten zorgen voor een bron van kennis en ervaring. De verandering is geleidelijk en de leden zijn betrokken bij alle fasen, van ontwerp tot en met implementatie. Vaak kan ondersteuning door inhoudelijke of verander deskundigen behulpzaam zijn. Men werkt met gemeenschappelijke doelen.

 

Hierbij wordt nieuw gewenst gedrag afgedwongen. Een top manager heeft een duidelijk beeld voor ogen en zet het middenkader in voor strikte uitvoering. Van belang hierbij is dat het gaat om echte macht en dat er ook controle mogelijkheden zijn. Zonder die middelen heeft deze strategie weinig kans van slagen. Lukt het wel dan zijn er weinig lange termijn resultaten te verwachten.

 

Hierbij is het beeld van de toekomstige situatie een resultaat van een onderhandeling. Twee of meer (schijnbaar) tegengestelde beelden worden uitgewisseld en door onderhandeling omgevormd tot een gezamenlijk gedragen beeld. Deze onderhandelstrategie komt in vrijwel elk veranderproces voor. De verandering gaat alleen door als er door voldoende partijen voordeel kan worden gehaald. Deze onderhandeling kan op diverse niveaus plaatsvinden en wordt in de praktijk gecombineerd met een andere strategie.

 

Hierbij worden veel leden van de organisatie, al dan niet aangevuld met externe adviseurs, samengebracht om ideeën uit te wisselen en te zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Mensen nemen verantwoordelijkheid voor de verandering en willen ontwikkelen. Samenwerking en complexiteit wordt overzichtelijk gemaakt. Een voorbeeld is om twee organisaties samen te laten werken en ze veranderingen op eigen kracht vorm te laten geven.

 

Er kunnen verschillende veranderstrategieën naast elkaar worden toegepast. In veel verandertrajecten is dat zelfs aan te bevelen. Zo kan er bijvoorbeeld een verandering via het een “ontwerp strategie" worden ingezet. Door de medewerkers vervolgens via het "dialoog strategie" op een lerende manier kennis te laten maken met de nieuwe situatie, zal de verandering makkelijker geaccepteerd worden.