De relatie tussen het aandachtsgebied Missie Visie Strategie en de Bedrijfsvoering (het raamwerk) is niet eenzijdig; er is sprake van tweerichtingsverkeer tussen het vaststellen van de strategie enerzijds en het Richtenniveau van het raamwerk anderzijds.

 

Zoals beschreven stellen we bij de strategiebepaling business cases op. Hierbij voeren we activiteiten van het Richtenniveau van het raamwerk uit om na te gaan in welke mate de business cases haalbaar zijn. Hiermee levert het Richtenniveau input om de business cases concreet te maken.

 

De business cases die uiteindelijk geaccordeerd worden, leiden tot concrete projecten die uitgevoerd moeten worden om de doelen van de organisatie te realiseren. Deze geaccordeerde business cases zijn daarmee input voor het Richtenniveau van het raamwerk.

 

Schematisch ziet het proces er als volgt uit: 

De koppeling tussen de bol Missie Visie Strategie en de bol Bedrijfsvoering.

 

De verschillende stappen zijn onderstaand nader beschreven.

1. Impactanalyse - verzoek tot bepalen haalbaarheid ideeën uit business cases
Een van de resultaten van de strategiebepaling zijn de business cases, die bestaan uit:

• Redenen
• Opties
• Verwachtte baten
• Risico’s
• Kosten
• Tijdslijn
• Investeringsverantwoording

 

Om de business case op te stellen moeten we de architectuur in ogenschouw nemen om te bepalen in hoeverre de ideeën uit de business case mogelijk, haalbaar en wenselijk zijn. Rekening houdend met de huidige architectuur dan wel de architectuurwijzigingen die nodig zouden zijn om het idee uit te voeren.

 

Deze impactanalyse heeft met name betrekking op de onderdelen Opties, Risico’s, Kosten en Tijdslijn.Vanuit de Strategiebepaling wordt een verzoek gedaan aan het Richtenniveau uit het raamwerk om deze impactanalyse uit te voeren.

2. Haalbaarheid ideeën en impact op architectuur
Voor het uitvoeren van de impactanalyse maken we gebruik van de Ideefase van de ontwikkelaanpak, zoals beschreven in paragraaf 7.4.1.

 

 De structuur van de Ideefase is bruikbaar voor alle typen projecten. In dit webboek onderscheiden we de volgende typen projecten:

De te doorlopen activiteiten zijn over het algemeen gelijk. De volgorde van de activiteiten/deliverables verschillen wel op een aantal punten. Zo is bij een ´nieuw product´ project de productdefinitie een vertrekpunt, terwijl bij een ´efficiency´ project de huidige processen en organisatie erg van belang zijn. Oftewel: afhankelijk van het type project zijn verschillende componenten van het raamwerk (Producten, Besturing, Processen, Organisatie, Applicaties en Gegevens) leidend in het uitvoeren van de Ideefase.

 

Door het uitvoeren van de Ideefase stellen we zeker dat we alle relevante architectuuraspecten in ogenschouw nemen, zoals (niet uitputtend):

De resultaten van de impactanalyse (haalbaarheid en impact op de architectuur) gaan terug naar de strategen. Zij geven op basis van de impactanalyse de business cases verder vorm. Het eindresultaat is een business case waarover besloten kan worden: go / no go.

3. Uit te voeren projecten op basis van geaccordeerde business cases
Het uiteindelijke resultaat van de strategiebepaling bestaat uit de projecten die goedgekeurd zijn en daadwerkelijk uitgevoerd gaan worden. Deze projecten vormen de beschrijvingen en leidraad voor de door te voeren veranderingen: de input voor het Richtenniveau van het raamwerk. Zij hebben dan ook impact op alle zes componenten van het Richtenniveau van het raamwerk.

Samenvattend
We ontwikkelen ideeën in de strategiefase.

In deze paragraaf leggen we de nadruk op hoe het raamwerk bijdraagt aan de strategiebepaling op het moment dat de strategie zich aan het vormen is. Maar er bestaat ook een bottom-up stroom van de architectuur / het raamwerk (de Bedrijfsvoeringbol) naar de strategiebepaling; de ideeën voor te volgen strategieën komen niet uit de lucht vallen.

 

Enerzijds leidt een eerder vastgestelde strategie tot een bepaald resultaat door het uitvoeren van de strategie middels de bedrijfsvoering. Dit resultaat vormt input voor de volgende strategiebepaling om te beoordelen in hoeverre de strategie succesvol is geweest of dat de strategie aanpassing behoeft. Dit onderwerp is onderdeel van het hoofdstuk “Besturing”.

 

Anderzijds zullen onderwerpen die in de bedrijfsvoering spelen op natuurlijke wijze input vormen voor de strategiebepaling: mogelijkheden en knelpunten in de organisatie, nieuwe (ICT) mogelijkheden, architectuur en applicaties die aan vervanging toe zijn etc.

De in deze paragraaf beschreven vorm van intensief samenwerken tussen de strategiebepaling en het Richtenniveau van het raamwerk is ook beschreven in een ander model: het DYA model zoals ontwikkeld door Sogeti.

DYA is de visie van Sogeti op het omgaan met architectuur. Het gaat over de totstandkoming en het onderhouden van de architectuur. Dit moet op een dynamische manier plaatsvinden; de organisatie gaat op een slimme, slanke en snelle wijze om met het fenomeen architectuur. De kern van DYA wordt gevormd door het DYA-model. Dit model bevat vier processen die het hele traject van strategievorming tot realisatie beslaan.

Binnen DYA is de “Strategische Dialoog” de linking-pin tussen de strategiebepaling en de architectuurontwikkeling: op basis van nieuwe ontwikkelingen uit de omgeving (ideeën omtrent de te volgen strategie) worden diensten uit de architectuurlaag aangeroepen om de ideeën te toetsen aan de architectuur.

 

Meer informatie over het DYA model is te vinden in de bijlage.