Bij het beschrijven van de operationele besturing en uitvoering baseren we ons grotendeels op de kwaliteitscirkel van Deming. Deze kwaliteitscirkel is een hulpmiddel om te sturen op, in dit geval, de operationele doelstellingen en op kwaliteitsverbetering. De cirkel kent vier stappen:

1. Plan, het vaststellen van de operationele doelstellingen en het vaststellen en implementeren van de daarvoor benodigde veranderingen.
2. Do, het uitvoeren van het proces.
3. Check, het meten van het resultaat en het vergelijken met de operationele doelen.
4. Act, het analyseren van verschillen tussen doel en realisatie, het bepalen en doorvoeren van benodigde correcties.

We baseren ons grotendeels en dus niet geheel op de kwaliteitscirkel van Deming. De oorspronkelijke kwaliteitscirkel bestaat uit:

1. Plan, het vaststellen van de operationele doelstellingen en vaststellen van de veranderingen die nodig zijn om de doelstellingen te realiseren.
2. Do, het implementeren van de benodigde veranderingen
3. Check, het meten en evalueren van resultaten
4. Act, stabiliseer (borg) de veranderingen of start de cyclus opnieuw, afhankelijk van de resultaten.

Belangrijk verschil
Belangrijk verschil met onze invulling is dat DO het implementeren van veranderingen is en niet het uitvoeren van het proces. In de oorspronkelijke indeling had Deming besturing en uitvoering gescheiden. Die splitsing tussen operationele besturing en uitvoering is niet meer zo logisch. In onze praktijk, maar ook in nieuwere managementtheorieën zoals LEAN en sociotechniek koppelen we besturing nadrukkelijk aan de uitvoering en ontwikkelen we het als onderdeel van het proces. Binnen het operationele proces dekken we daarmee de gehele PDCA-cycle af. Het implementeren van de veranderingen verschuiven in onze indeling naar de Plan-stap.

Lees de bijlage
Voor meer informatie over LEAN en SixSigma zie de bijlage "Weghalen van verspilling in de uitvoering". Deze vindt u achter de tab Bijlagen bovenaan de pagina.

Hieronder lichten we de vier stappen verder toe. De cijfers tussen haakjes verwijzen naar de genummerde bollen in de figuur.

De PDCA-cyclus begint met het vertalen van strategische doelstellingen (1) naar operationele, concrete doelstellingen (2) voor het uitvoerende proces. Het is belangrijk dat deze doelen concreet zijn. Met operationele concrete doelstellingen bedoelen we dat het duidelijk moet zijn wat er moet worden bereikt, wanneer en door wie, maar ook dat eenduidig moet kunnen worden bepaald of de resultaten zijn bereikt. Operationele doelstellingen moeten daarom SMART worden geformuleerd in de vorm van KPI’s. Zie voor een toelichting op KPI’s en SMART 2.1.4, Principes van de besturing.

Voorbeeld
Een verzekeraar heeft als strategische doelstelling dat de klanttevredenheid moet worden vergroot. Bereikbaarheid is hierbij een speerpunt. In de operationele doelstellingen is dit geconcretiseerd in de vorm van een KPI waarin is aangeven dat de telefoon van de klanteningang binnen driemaal moet worden beantwoord.

Binnen de activiteit Plan definieert Deming ook de veranderingen (3) die noodzakelijk zijn om nieuwe of gewijzigde doelstellingen te kunnen realiseren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het inzetten van extra personeel of het doorvoeren van procesverbeteringen. De veranderingen worden doorgevoerd in de hoofdactiviteit Beheren componenten, zie 8.2.

Do omvat alle primaire activiteiten waarmee de organisatie haar operationele doelen realiseert. De belangrijkste activiteiten zijn het maken en het nakomen van de afspraken met klanten (4) en met leveranciers (5) over de dienstverlening. Tijdens de uitvoering legt de organisatie gegevens vast ten behoeve van rapportages die worden opgesteld en gebruikt binnen de Check-activiteit.

Tijdens de uitvoering signaleren operationele afdelingen welke componenten van de bedrijfsvoering, bijvoorbeeld applicaties, niet goed functioneren. Operationele afdelingen melden aan Beheren componenten de gebreken (6) met het verzoek om de gebreken op te lossen. In het geval van een applicatie kan dat bijvoorbeeld het oplossen van fouten in de software zijn.

Nadat Beheer de gebreken heeft opgelost implementeert Beheer de oplossingen en stelt ze ter beschikking aan de operationele afdelingen (7). Het gaat hier steeds om kleinschalige oplossingen die geen wijzigingen in de structuur tot gevolg hebben. Oplossingen met wijzigingen in de structuur voeren we, vaak in projectvorm, door via de Act-stap.

In de Check-stap stellen we rapportages samen op basis van gegevens (8) die tijdens de Do-stap zijn vastgelegd. Met behulp van de rapportages bepalen we in hoeverre de resultaten overeenkomen met de vastgestelde operationele doelstellingen. Het is dus belangrijk dat de inhoud van de rapportages naadloos aansluit bij de vastgestelde doelstellingen.

Indien de resultaten overeenkomen met de vastgestelde doelstellingen is er geen verdere actie noodzakelijk. Afwijkingen (9) zijn vervolgens input voor de ACT-stap.

Indien de resultaten niet overeenkomen met de doelstellingen (9) analyseren we binnen de ACT-stap de afwijkingen en stellen we vast wat de oorzaak is van de afwijking. Op basis van de analyse en afhankelijk van de vastgestelde oorzaak kan het oplossen van de oorzaak op verschillende plaatsen gebeuren.

1.    Indien de oorzaak van de afwijking binnen de operationele besturing en uitvoering moet worden weggenomen is de analyse input (10) voor de Plan-stap. In deze stap definiëren we veranderingen die de oorzaak van afwijking wegnemen.
2.    Indien de oorzaak structureel is, lossen we deze projectmatig op binnen de Inrichtenlaag. Er is sprake van een projectmatige verbetering indien er sprake is van een of meerdere onderstaande factoren:

• de verbetering heeft een bepaald omvang (financieel en resources);
• de verbetering heeft impact op andere projecten;
• de verbetering heeft impact op meerdere componenten;
• de verbetering heeft een lange looptijd.

Welke grenzen hiervoor gelden, hangt af van de situatie. Meestal stellen we de grenzen hiervoor van proefondervindelijk vast.

3.    Het kan ook blijken dat de doelen niet realistisch zijn. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als de baten voor het oplossen van de problemen niet opwegen tegen de kosten. In dit geval kunnen we besluiten om de strategische doelstellingen aan te passen (12).